继销售体制机制改革之后，销售运输公司在持续推进销售业务改革向纵深发展的同时，积极探索运输业务提质增效新举措，经过调查研究，对运输业务进行全面整合再优化。

重新划分业务管理，促进中心工作更好开展

公司将原有运输业务总体划分为“运行组”和“运维组”。根据岗位中心任务将四个运行班组、翻车机班组划至“运行组”，复肥站、化肥站、交接站、工区、化工装运班组划至“运维组”，两组分别由原铁路主管和化工装运主管进行管理。经过业务重新划分，两组人力量得到均衡优化,职责权限更加明晰,中心任务进一步集中。

合并技术岗位和班组，精简优化一线管理

完成两个组的划分后，公司进一步对每组内部管理进行再优化，将原“机务指导”和“调车指导”岗位合并，新设“机调指导”岗位；原“设备技术员”并入“翻车机班长”岗位；原化工装运和工区班组合并，成立“工区装运”班组；合并后，减少技术管理岗位2个，班组长岗位1个，进一步精减优化一线管理。

公开竞聘，落实德才配位的用人机制 

公司将依据《技术管理岗位竞聘办法》和《班组长“公推公选”实施方案》对“机调指导”、“翻车机班长”、“工区装运班长”三个岗位进行公开竞聘。竞聘面向公司全员，竞聘全程接受emc网页版登录相关部室的监督指导，严格落实“公开、公平、公正”原则，真正让有技术、有管理能力的职工有位子，能发展。

多维度开展劳动竞赛，激发全员竞争活力

公司将根据整合优化后的业务、破旧立新，开展多维度的劳动竞赛。使业务组、班组、组员各级目标任务质效得到量化，岗位绩效工资进一步发挥262激励杠杆作用，使滥竽充数、混日子的人无处遁形，使愿学习、想成长、思进取的职工有动力，让能吃苦、有贡献、会创效的职工得实惠。

后期，公司会在实际运行中，着重关注问题，及时进行调整纠偏，在实践中持续改革，在改革中不断探索创新。（销售运输公司  冯婵）