3月9日19:00，公司党委举办的管理提升在线课程正式开讲，“格局屏天下·思想的格局”在线教育平台特邀中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平老师带来主题为《三精管理——做企业的硬功夫》的精彩直播课程。公司领导、中层管理人员、技术人员及骨干员工、机关部室人员参加了本次培训。

课程开始，宋志平老师简要介绍了他过去40多年将中国建材和国药emc网页版登录双双送入世界五百强的经历。 

宋志平老师做企业40年，做了不少管理方面的工作，也特别重视管理。他认为，做企业有两面镜子：一个是美国的方法，也就是“创新+资本”，推动快速发展；一个是日本和德国的方法，也就是“技术+管理”，把东西做好、做到极致。

中国的企业应该把这两者结合起来，形成中国企业的新优势，创造自己的管理理论和管理方法。经过40多年的实践，宋志平老师形成了自己的一套管理方法，它就是“三精管理”：组织精健化、管理精细化、经营精益化。

英国物理学家杰佛里·维斯特说：“企业和生物一样，都不会一直保持线性增长。”在企业经营过程中，有种自发的倾向就是机构不断增多和人员不断扩张，这样企业就很容易得“大企业病”，“大企业病”有六大特征，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱。企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。

组织精健化要求企业减层级、减机构、减冗员。在企业的整个发展过程中，一定要学会不停地“剪枝”，才能确保企业的经济效益和稳健成长。

精细化管理，精是质量，细则是成本。

管理精细化的第一步是降成本，进行成本对标。在水泥厂，宋志平老师就开展过“六对标”，即对煤耗、电耗、油耗、球耗、砖耗、修理费这六项成本指标进行对标，在每个工厂的控制室，都列有各项先进指标、平均指标、自己企业指标对照表，让大家一目了然，看到差距和目标。

第二步是提质量，质量贯标化。宋志平老师指出，我们是从学习日本企业的TQC管理活动开始提升质量管理水平的；到1990年代，企业普遍进行了ISO9000质量体系认证；2004年，我国企业开始引入美国的PEM卓越绩效评价模式，它包括了领导、战略、顾客与市场、资源、过程、分析、绩效等七个维度的评价，PEM卓越绩效评价模式是衡量质量管理和企业绩效的一个综合评价标准。

资金是企业血液，必须快速流动起来，资金状况也反映了企业经营管理状况。在企业经营方面，企业的资产负债表、损益表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重，要维持好的现金流量，除了有好的产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。做企业要量入为出，不仅要做有利润的收入，还要做有现金的利润。

管理是正确地做事，主要目的是提高效率；经营则是做正确的事，主要目的是提高效益。

（一）业务归核。企业要有核心主业、核心专长、核心市场、核心客户。如果企业业务分散，像个“大杂烩”，自己说不清自己是做什么的，说不清自己有什么核心专长，这样的企业肯定做不长久，因为任何企业的能力、物力、财力都是有限的。

（二）行业细分。现在我国大多数行业都产能过剩，面对这种压力，不少企业希望转行，但转行也不容易，因为产能不过剩的行业不多，企业进入一个完全不熟悉的行业风险也很大。在一个竞争激烈的行业，通过持续创新和市场细分，企业就能够在竞争激烈的行业里逆势而升。

行业细分的情况下，企业就要走“专精特新”之路，争做专精特新“小巨人”。以前，VOLVO公司觉得汽车行业竞争压力大，转身去开发航空发动机业务，结果新业务不成功，汽车业务也做得更差。其实，没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。对大多数企业来讲，应该转型而不是转行。

在中国建材行业里，做“精”的企业其实也不少，像北新建材专注做石膏板，最后也赢得了利润，而且还赢得了市场占有率。

（三）有效创新。我们总讲“不创新等死，创新找死”。怎么把握创新的度呢？宋志平老师认为，企业创新活动一定要在自己熟悉的业务中进行，一定要选择合适的机遇和合适的创新模式，还要量入为出，不要盲目创新。

企业创新要有效、有目的、有质量，要紧紧围绕企业的需要和发展进行，最终为企业产生良好的效益。

（四）定价合理。过去，管理教科书里的“量本利”一直指导着我们，常规理解就是多销售可以降低单位产品的固定成本，进而取得利润。但“量本利”也告诉我们，如果售价低于盈亏平衡点，销得越多亏损越多，况且，由于竞争者也报复性降价，会使企业雪上加霜。

所以，在产能过剩和行业下行的情况下，企业理性的做法是适当减量，而不是大幅降价。中国建材提出了“价本利”的经营方针，用稳价保量降本，甚至稳价减量降本。宋志平老师主张在市场竞争中，提倡“优质优价”，不进行恶性价格竞争，最终才能实现共生、共赢、共享。

课程最后，宋志平老师总结道：“从红海到蓝海再到绿海，企业是一步步升华的过程。学好‘三精管理’，让企业管理有依循、有边界，企业就会稳健地发展。”