9月23日，公司组织“格局屏天下·思想的格局”直播课程，特邀华为公司前副总裁储云峰老师讲授《向华为学什么——全面预算管理》精彩课程。帮助学员了解如何科学合理编制预算，如何使预算得到有效的实施，充分运用全面预算服务公司的整体运作，赋能企业高质量发展。公司机关部室人员及各单位相关业务人员参加了本次培训。

储云峰老师通过五个方面展开课程分享：预算指导原则、战略规划、年度经营规划、滚动预算管理、项目预算管理。

储云峰老师表示，华为通过以业界最佳标杆，有组织、系统化、全面地学习他们的经营之道，长期奋斗造就世界级国际化科技公司。华为的学习方法是通过学习“东方哲学+西方现代化企业管理”成熟方法。

华为设立了多级预算控制体系，各责任中心的一切收支都纳入预算。华为全面预算的主要任务包括五点：①统筹协调各部门的目标和活动；②预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响；③优化资源配置；④确定各责任中心的经营责任；⑤为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 

华为成长DNA：对人性理解，管理企业方法。人心工程建设以客户为中心文化、以奋斗者为本激励机制有机结合，可复制人才，可复制组织。业务工程建设支持发展端到端业务流程，拓展价值客户，创造核心竞争力产品 业务增长 战略实现

战略与投资委员会-敏锐洞察力，确保战略大致正确，构建长期竞争力

储云峰老师表示，公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求及竞争对手的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径：通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效发展。

华为战略与发展委员会组成成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成。战略MTK作为IRB秘书机构，负责公司品牌建设及产品战略规划管理，在产品线及区域构建MTK组织，实现战略制定到执行管理。

战略与投资委员会：战略聚焦，压强原则

战略聚焦：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

技术市场化：靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，形成长期产品竞争力，促进产品商业成功

市场军事化：通过铁三角平台化的的市场营销，获取机会窗，提升客户满意度，提升市场覆盖率，市场占有率；

灵活战略战术：未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，实现灵活机动的战略战术。

人力资源委员会：构建人才管理机制，激活组织

储云峰老师表示，人力资源委员会职能是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理，在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管。

人力资源委员会组成：成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成。人力资源委员会按月举行例会，并邀请相关业务管理、人力资源管理的主管和专家列席。

财经委员会：服务业务、支撑经营、管控风险

储云峰老师表示，财经委员会职能是在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效发展。财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。

储云峰老师表示，财务管理的总体定位是业务为主导、财务监控，规范服务监控业务风险；服务业务，为业务提供规范及时服务；监控职能：规范业务及账务，监控业务风险；业务伙伴：从账务会计到管理会计，业务合作伙伴；管理模式：中央集权财务管理体系，财务管理帮助业务成功（预算、成本控制、风险控制），资金集中控制与管理，不断提升服务能力及服务水平。

财经管理体系：财务增值服务、业务伙伴

储云峰老师表示，财经账务体系就像长江里的水，随着公司业务在这两个堤坝中流动。只要账务体系与审计监控体系这两个堤坝足够坚实，不管长江发多大的洪水，都不会出危险财经管理体系是一个贴近业务，为业务经营管理提供各种决策支持和管理建议的增值服务体系。财经管理一定要深入业务，在产品线、地区部都设置财经总监。这些财务总监不负责做账，他们是业务单位主管的助手，主要关注如何提高经营质量和管理水平。

财经管理定位：财经总监就像“火车站站长”，对“车站”区域内业务的真实性、合理性负责，通过专业财经服务牵引业务单元提高经营质量计划、预算不是一个独立的组织，要由业务和财经共同组成联合工作组，对经营活动中的各种指标进行分析与管理，通过财务指标的分析与监控，实施精细化的经营管理。

储云峰老师认为，财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者，不了解业务，怎么能有效的服务和监督？满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务。业务主管是第一责任人，承担管辖范围内的经营风险及内控责任。财务是各级业务主管的助手，提出建议和揭示风险。

从战略规划SP——到战略预算

储云峰老师表示，大企业在战略前会形成企业的经营哲学与愿景，小企业也需要有！战略规划后需要对战略进行解码，在年度经营计划中能够考虑今年收入、利润目标，以及业务、组织能力的目标。把目标定义为组织的KPI，并且落实到全体员工身上，形成个人的绩效承诺。

对外部环境洞察

“现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，再加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。”储云峰老师表示，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。

2023年及未来3年的建议：

储云峰老师表示，先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，首先要活下来，活下来就有未来。

营销BG调整方向，做好盈利弹性产业，管控终端亏损产品线。全公司都要有效的使用预算，节约出来的人力压到“前线”去，继续优化机关业务，合理编制人员ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，‍‍挂在上面搭车的项目都要摘出来。终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目投资。

储云峰老师表示，年度经营计划后还需对战略执行进行整体监控，进入运营与执行管理的环节。它是一份专业性工作！企业需要分析原因，驱动改进。

业务预算是指有关业务收入和业务费用的预算，即企业各项具有实质性的基本活动的预算。从业务规划到资源配置，费用预算，财务预算。

储云峰老师表示，业务预算包括销售预算、发货预算、收入预测、成本预算、回款预算、人员预算、费用预算和财务预算。销售预算是整个预算的编制起点，也是编制其他有关预算的基础。发货预算是未执行合同，本年度新前合同，合同执行率，根据市场预算，发货计划，滚动预算。成本预算是未执行合同产品项目成本预算、新项目价格预测、采购降成本目标。人员预算是人均指标，公司经营指标，制定人员规模（人均毛利）。费用预算是费用率，销售费用率，制造费用率，研发费用率，弹性预算控制费用。

公司管理十大要点：

①继续贯彻充分授权，加强监控管理原则；

②全面推进流程管理优化和绩效改进；

③坚决压缩生产人员的非生产时间；

④推行任职资格制度，在推行过程中，重在做实；

⑤坚决推行审计制度，审计要和管理相结合，在管理模型上解决审计问题；

⑥实行预算管理和成本管理制度，做到心中有数；

⑦以客户价值观为导向，切实提升售后服务水平；

⑧拟定技术任职资格，允许出现资深专家；

⑨高级干部提供业务水平、领导能力与沟通技巧；

⑩坚持以业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系建设。

滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照"近细远粗"的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚 动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。

储云峰老师表示，滚动预算管理具有管理变化，识别风险并管理风险； 寻找新机会点，进行策略调整与资源的动态配置； 实时调整达成目标的“路标”，并具有可行性；并且实现财务计划综合平衡等特点。

滚动预算的对象是：KPI目标中”订-发-收-回”的预测， 测评指标中存在的问题与风险。   

项目预算是基于当前条件下对于项目未来收入、成本费用、盈利等财务状况的预估，希望可以对企业资源达到一种高效合理分配，提升公司整体的资产回报率。但项目预算与其他的预算编制有所不同，聚焦的不是公司整体的情况而是单个项目，关注的重点和预算管理的要点都会有所区别。

储云峰老师表示，项目预算管理的大体流程可以分为立项-执行-结项-复盘这四个环节，立项是整个项目流程的开端，但也是容易被忽略的环节。特别是对于需要企业投入大量资源的重要项目，立项对于整个项目的成功与否，可能会起到关键性的作用。