进入后疫情时代以来，磷肥市场疲软，受工业磷酸影响，磷矿价格一直居高不下，企业成本倒挂，经营业绩下滑，同行业企业把停车检修作为调节市场的主要手段，想通过改变磷肥供求关系拉高市场预期，但实际结果并不理想。面对国内磷铵行业的实际情况，磷铵分厂没有消极等待，而是抓住主要原材料低谷期的有利时机，以增产增效为抓手，精雕细琢，理顺过程管理，扣住关键指标，思变求进，向新而行，紧盯二级成本管理各项措施，让降本增效切实转化为实际效益。

一是调整生产组织理念，跳出固有思维，打破原材料消耗指标模式化制约，用花钱思维指导成本管理。二季度以来，由于下游企业开工率普遍偏低，作为磷铵生产的主要原材料硫酸和液氨的价格也一路走低。根据原料市场实际情况，磷铵分厂调整生产理念，啥便宜多用啥，啥贵控制啥。源头上通过优化磷矿配比提高磷酸品质，发挥稀酸沉降、浓酸沉降技术优势，保证产品养分一等品一次交验合格率稳步提升，同时，采用增加硫酸用量的方式，提氮降磷，保证磷酸转化率。从表面数据来看，这种操作模式，原料硫酸和液氨的消耗都会上升，超出成本控制指标。但实际来看，硫酸在零成本情况下增加消耗，保证了磷矿的有效萃取，避免了磷的损失。液氨消耗的升高保证了磷铵总养分达标，节约磷酸用量。一反一正，实际情况下是节约了五氧化二磷的消耗。

二是加强生产过程调控，突出产量意识，用增产增效拉低各项消耗指标。成本控制中产量是最大的分母，做大分母才能降低成本分摊，这是众所周知的成本管理理念。二季度，受煤化工装置大检修锅炉限蒸汽和磷酸石墨换热器频繁泄漏双重因素影响，磷铵生产组织难以保障成周期稳定生产，产量任务完成率低，消耗成本居高不下。为了走出石墨换热器泄漏的阴霾，磷铵分厂安排主管设备生产的两名副厂长外出对标学习，组织技术骨干秉烛夜谈召开诸葛亮会议，先后制定出多项稳定换热器运行效率的改进措施，经实践证明，在设备主体“伤病多发”的情况下，这些措施起到了关键作用。石墨换热器从五六月份的一周运行时间延长到二十天左右。三季度开始，磷铵就加大生产负荷，杜绝非计划停车，以小时产量保日产、奋战月产，七月份顺利完成产量任务，八月份时间过半任务过半。随着磷铵市场进入旺季，当前，磷铵分厂正在组织粉状一铵的复工复产工作。八月下旬，复肥装置三种磷铵产品相得益彰，有力激活磷肥下游企业的生产力，赢得市场竞争力。

三是积极应用节能技术，在硬件上减少浪费，节约成本。在一铵粒状系统，返料设备粉尘治理曾经是环保管控的难中之难。五月份大检修期间，分厂组织技术力量，利用系统现有设备设施，优化流程，自主完成一铵返料系统粉尘治理环保改造项目。从此，复肥装置又多了一种产品规格，料浆法57%粉状一铵。一铵装置日产稳定在480至500吨，实现了达产达效的奋斗目标。面对磷复肥装置生产周期短，计划停车频繁，一些高能耗的运转设备无用功多，导致电耗较高。设备组主动排查，先后实施了二铵氨站冷水泵改型变更改造，磷酸6号冷水泵改型改造等小改小革。用小功率设备替代大功率，在保证生产需要的同时，降低电力成本。二铵返料系统受生产负荷大影响，皮带抛洒颗粒物料严重。这种情况既给现场带来不安全因素，又增加了职工的劳动强度。分厂技术组结合一铵粒状系统运行经验，提出用螺旋输送机、管链输送机等密闭设备代替皮带的改进措施。从源头上消除了颗粒物料抛洒的可能性，降低劳动强度，改进现场安全环保治理效果，切实起到实效。

四是定期组织二级成本分析会，检视问题、发现短板、制定措施、改进提升，面向全员渗透成本意识。在会议形式上，分厂组织二级成本分析会较之前有较大变化。每月开会前，先安排会前准备工作，把有关成本指标分解到具体责任人，进行全面剖析。开会时，邀请财务资产部、生产技术环保部、机械动力部等相关部室专责共同针对指标波动进行研究讨论，完善改进措施。会后，主管领导按节点要求检查管控措施的落地落实情况，确保成本管理有始有终，闭环管理。在措施落实上，以创建“五型”班组建设为抓手，让班务会成为班组级成本分析会，岗位操作工提出合理化建议，优化过程控制，形成人人参与、人人管控、人人受益的可持续管理模式。

据悉，陕化公司传统法磷酸二铵能效控制水平相比国家标准要求，还有很大的提升空间，还要做很多能效提升的具体工作。用成本的意识控能效将是下一步磷铵分厂的重点工作。（磷铵分厂  屈小强）